MitarbeiterInnen gestalten Arbeitszeit
Angelika Rübsteck
Organisationsentwicklung mit Schwerpunkt Skill Management, Gothaer Systems GmbH
Seit 2001 ist bei der Gothaer Systems GmbH ein Arbeitszeitmodell im Einsatz, auf dessen Basis die derzeit rund 600 Beschäftigten, darunter 150 Frauen, ihre Arbeitszeit flexibel an die jeweilige Auftragslage, die aktuellen Projektanforderungen und den persönlichen Lebensrhythmus anpassen können.
„Dieses Modell bietet eine gute Grundlage, um das Unternehmen in die Zukunft zu tragen und die Erwartungen zu erfüllen, die Menschen heute an einen attraktiven Arbeitgeber stellen“, zieht Angelika Rübsteck eine positive Bilanz. Entscheidend für den Erfolg sei, dass dieses Modell nicht nur die Planbarkeit der Arbeitszeit gewährleiste, sondern auch ihre Begrenzung und damit verhindere, dass sich ein Anspruch stetiger Verfügbarkeit entwickle.
Bei der Gothaer Systems ist seitdem die Kernarbeitszeit abgeschafft zugunsten eines flexiblen Arbeitszeitkorridors zwischen 6.00 und 20.00 Uhr. Innerhalb dieses Zeitrahmens entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Arbeitsaufgaben selbst, wann und wie lange sie arbeiten. Darüber hinaus ist die Anzahl an Gleittagen nicht mehr begrenzt. Eine „Ampelfunktion“ verhindert, dass Beschäftigte unbegrenzt und jederzeit zur Verfügung stehen. Sie sieht ein Arbeitszeiterfassungssystem und ein Arbeitszeitkonto vor, das auch die Führungskräfte monitoren müssen. Weist es mehr als 50 Plusstunden auf, müssen die Beschäftigten es über kürzere Arbeitszeiten oder Gleitzeit auf 30 Stunden reduzieren.
Das Unternehmen macht nach Rübstecks Worten gute Erfahrungen mit dieser Vorgehensweise: „Die Mitarbeiter sind sehr zufrieden damit“, berichtet die Expertin. Vor allem Müttern ermögliche es eine schnelle Rückkehr in den Beruf, weil sie flexible Arbeitszeiten und mit der Weiterentwicklung der technischen Möglichkeiten auch zunehmend flexible Arbeitsorte in Anspruch nehmen könnten.
Mobiles Arbeiten werde im Unternehmen zunehmend genutzt und sei über das Genderthema hinaus ein Gewinn für alle MitarbeiterInnen und deren Work-Life-Balance. Allerdings stelle es die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. So steige zum einen der Abstimmungs- und Koordinierungsbedarf. Zum anderen reiche es nicht mehr, Leistungen über Anwesenheit zu bewerten: „Es geht darum ergebnisorientiert über Ziele zu führen“, erklärt Rübsteck. Und nicht zuletzt könne das Modell nur mit MitarbeiterInnen funktionieren, die selbstständig und engagiert seien.
