Podiumsdiskussion
Barbara Althoff-Simon
Executive Vice President, Corporate Officer SAP AG
Sie haben das Thema Frauen in Karriere durch den Vorstandsbeschluss zum strategischen Thema gemacht. Was begreifen Sie als zentrales Element der Durchsetzung?
Barbara Althoff-Simon: Die Steuerung von oben öffnet das Thema, doch der wichtigste Teil ist, dass es in den Bereichen mit den Teams und Mitarbeitern diskutiert wird. Es muss auf jedem Managementlevel die Möglichkeit gegeben sein, Feedback zu geben und damit im eigenen Bereich zu erkennen, was geändert werden soll. Zentral ist es, den Dialog zu öffnen und anhand positiver Beispiele den Weg für Veränderung aufzuzeigen.
In der gegenwärtigen Diskussion zur leistungsorientierten Kultur wird immer wieder auf den zunehmenden Burnout durch Belastungen hingewiesen. Beobachten Sie auch bei sich im Unternehmen, wie heute schon berichtet, dass zunehmend Männer sagen: „Ich bin vielleicht High Potential, aber ich will es gar nicht werden“?
Barbara Althoff-Simon: Unsere leistungsorientierte Kultur kann letztlich Männern und Frauen gleichermassen schaden, das sieht man an auftretenden Fällen von Burnout. Heute gibt es auch junge Männer, die sagen, das ist nicht das Modell, wie ich arbeiten will. Hier verändert sich etwas. Das wird alles nicht von heute auf morgen gehen, aber ich sehe viele Ansätze, dass wir Bedingungen bekommen, unter denen sowohl Männer als auch Frauen besser arbeiten können. Zum Beispiel kann man bei SAP sehr einfach, auch temporär, auf Teilzeit gehen. Es ist nicht so, dass man nie mehr in eine Managementposition kommt, wenn man sie einmal verlassen hat. Auch hier, wie bei allen anderen Maßnahmen, ist es wichtig, offen zu kommunizieren und funktionierende Beispiele aufzuzeigen.
Christiane Benner
Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall
Für die Gewerkschaften ist Frauenpolitik schon immer ein Thema, im Vergleich zu den Unternehmen wird es aus gleichstellerischer Perspektive und nicht als Businesscase bearbeitet. Wenn nun Unternehmen daraus ein strategisches Thema machen, welche Rolle könnten da Gewerkschaften und Betriebsräte spielen?
Christiane Benner: Wir beraten Betriebsräte bei der Ausformulierung von Betriebsvereinbarungen, etwa zu Zielkorridoren für den Frauenanteil in den unterschiedlichen Unternehmensebenen. Konkret lautet eine solche Formulierung etwa, dass man sich bei VW zum Ziel setzt, dort mindestens so viele ausgebildete Elektroingenieurinnen einzustellen, wie es Absolventinnen in dieser Studienrichtung gibt. Oder beim Thema Teilzeit: Viele Beschäftigte wenden sich an den Betriebsrat, da sie nur temporär auf Teilzeit gehen möchten, aber keinen Rechtsanspruch darauf haben, hinterher wieder auf Vollzeit aufzustocken.
Wie beurteilen Sie die gegenwärtige Entwicklung und welches Thema muss aus Ihrer Sicht in den Unternehmen adressiert werden, damit es zu einer Veränderung kommt?
Christiane Benner: Ich sehe eine widersprüchliche Entwicklung und die Gefahr, dass der Möglichkeitsraum nicht genutzt wird. Als zentrales Problem begreife ich den Verfügbarkeitsanspruch, denn solange dieser sich nicht verändert, laufen wir uns bei den Frauen in Führung einen Wolf. Im Betrieb muss das Verfügbarkeitsthema bearbeitet werden, es braucht eine Kulturveränderung und gute Rolemodels.
Was bei dieser Debatte helfen könnte ist der Corporate Governance Kodex und damit die Frage: Was ist gute Unternehmensführung? Der Kapitalismus ist keine einfache Veranstaltung und solange die Quartalstaktung weitergeht und nicht miteinbezogen wird, dass der Kern des Erfolges in der Nachhaltigkeit und Vielfalt liegt, wird es bei der Kriegssprache bleiben. Doch die leistungsorientierte Kultur schadet Männern und Frauen, wie zunehmende Burnouts und Belastungen zeigen. So sagen auch junge Männer, dass dies nicht das Modell ist, nach dem sie arbeiten wollen.
Gibt es konkrete Überlegungen, wie man substanzielle Veränderungen bei der IG Metall selbst erreichen kann?
Christiane Benner: Die IG Metall hat 155 Büros vor Ort und für die Führung eine Frauenquote von 30 Prozent beschlossen. Diese erreichen wir relativ gut im mittleren und im oberen Management. Doch vor Ort, also da wo Betriebsversammlungen, Tarifverhandlungen etc. laufen, haben viele Frauen gesagt: „Eine Führungsfunktion als Geschäftsführerin, das tue ich mir nicht an.“ Daraufhin haben wir über drei Jahre lang eine Studie durchgeführt und Männer und Frauen gefragt: „Was muss sich in der Unternehmenskultur verändern, damit du dir vorstellen kannst, an die Spitze zu gehen?“ Aus den Antworten haben wir Maßnahmen abgeleitet, zum Beispiel Betriebsvereinbarungen zu Pflegezeiten, Unterstützung bei Kinderbetreuung, die Möglichkeit, ein Sabbatical zu nehmen etc. Und wir bieten spezielle Führungskräfteseminare für Frauen an.
PD Dr. Andreas Boes
Leiter des Projekts „Frauen in Karriere“ und Vorstand des ISF München
Wie schätzen Sie die gegenwärtigen Entwicklungen ein, zeigt sich ein Aufbruch oder doch Stagnation?
Andreas Boes: Wir gehen davon aus, dass wir uns in einer Situation befinden, die durch die Entstehung eines historischen Möglichkeitsraums, eines Fensters der Möglichkeiten, für die Förderung der Karrierechancen von Frauen geprägt ist. Dieser Möglichkeitsraum erlaubt es, in einem begrenzten Zeitraum von ein paar Jahren eine historische Weichenstellung vorzunehmen und damit die Basis für eine neue Qualität der Teilhabe von Frauen in der Gesellschaft zu legen. Der Möglichkeitsraum ist aber kein Automatismus, er beinhaltet keine Erfolgsgarantie. Entscheidend zur Nutzung ist, dass erstens, Frauen Karriere machen wollen und zweitens, dass die Unternehmen in diesem Zeitfenster die Weichen richtig stellen und wirksame Gestaltungskonzepte vorlegen.
Sie stellten in ihrem Vortrag die starke These auf: „Der Möglichkeitsraum wird ohne Gestaltung verpuffen!“ Was geben Sie den Unternehmen mit auf dem Weg, um den Veränderungsprozess zu gestalten?
Andreas Boes: Zur Gestaltung des Möglichkeitsraums entwickelten wir ein allgemeines Modell der Veränderungsstrategie, welches auf die einzelnen Unternehmen angepasst werden kann. Das erste Element des Modells ist die Entwicklung eines Kraftzentrums. Dieses generiert immer wieder neue Energie, um den Prozess des Wandels als kollektiven Lernprozess der Organisation voranzutreiben. Den zentralen Ansatzpunkt bilden hier Zielwerte als Achse des Veränderungsprozesses. Das zweite Element stellen die Verfügbarkeitserwartungen in der Welt des Managements dar, welche den entscheidenden Hemmschuh für die Karriere von Frauen darstellen. Das Ziel ist die Gestaltung von Verfügbarkeitserwartungen, dass auch für Menschen mit sozialen Verpflichtungen Karriere möglich wird. Drittens, bestehen neue Chancen zur Professionalisierung und Versachlichung der Auswahlprozesse und damit eine Aufhebung homosozialer Rekrutierungsmuster. Dieser Prozess soll konsequent vorangetrieben werden. Das vierte Element betrifft das Karrierestreben der Frauen, es soll eine neuer Möglichkeitsraum für das Karrierestreben von Frauen geschaffen werden.
Barbara Fischer
Head of Business Administration and Controlling, Siemens AG
Frau Fischer, häufig wird Siemens als Vorzeigeunternehmen genannt. Hat Ihrer Meinung nach die Tatsache, dass Siemens zwei Frauen im Vorstand hat, schon dazu beigetragen, das Thema strategisch bei Ihnen zu verankern?
Barbara Fischer: Es hat 161 Jahre gedauert, bis Siemens zum ersten Mal eine Frau in den Vorstand berufen hat, nach weiteren vier Jahren waren es 20 Prozent Frauen. Also in vier Jahren von Null auf zwanzig Prozent, daran sieht man auch, dass es strategisch aufgegriffen wurde. Doch trotz dieses Frauenanteils von 20 Prozent im Vorstand gibt es im Mittelbau noch eine Menge Verbesserungspotenzial. Das kann kein Vorstand alleine, auch nicht mit Vorstandsvorgaben. Jede Führungskraft muss sich bewusst sein und muss verinnerlichen, dass Mixed Teams besser sind und dass, an der einen oder anderen Stelle, Frauen in Führungspositionen das Unternehmen vorwärts bringen. Also Strategie ist da, doch zufrieden bin ich noch nicht.
Wie schätzen Sie die weitere Entwicklung in Ihrem Unternehmen ein? Sind Sie da eher optimistisch, oder schwingt da ein bisschen Skepsis mit, was die Verbesserung der Chancen für Frauen angeht?
Barbara Fischer: Allein wegen des War for Talents werden die Chancen für Frauen mit jedem Jahr, jedem Monat besser werden: In den meisten Bereichen von Siemens suchen wir händeringend gut ausgebildete Frauen. Und wir wissen auch, dass wir in den MINT-Fächern die Abgänge von den deutschen Universitäten nicht ganz abschöpfen. Deshalb gibt es die Anti-Herd-Prämie, Modelle für Kindertagesstätten und Betreuungseinrichtungen zusammen mit den lokalen Trägern vor Ort.
Gleichzeitig gibt es noch ein enormes Beharrungsvermögen und konservative Strukturen. Wir müssen noch richtig Gas geben, denn je dünner die Luft nach oben wird, umso härter werden auch die Seilschaften. In 3500 Meter Höhe ist alles ein bisschen anstrengender, da braucht man ein gutes Umfeld. Das versuchen wir einerseits mit unseren Frauennetzwerken herzustellen, aber Paralleluniversen sind auf Dauer keine Lösung, denn wir wollen ja miteinander arbeiten.
Andrei Frömmer
Abteilungsleiter Führungskräfteentwicklung und -betreuung, Deutsche Postbank AG
Hat das Thema Karrierechancen für Frauen einen strategischen Stellenwert bei der Postbank und wie zufrieden sind Sie mit dem, was Sie bisher so erreicht haben?
Andrei Frömmer: Das Thema Karrierechancen für Frauen ist bereits seit Jahren ein zentraler Punkt auf der Agenda im Personalmanagement. Die Implementierung eines Entscheidungsgremiums bestehend aus fünf Vorständen hat uns bei der Umsetzung sehr geholfen. Der darauffolgende Vorstandsbeschluss in 2011 hat das Thema zu einem strategischen Ziel der Postbank gemacht, wodurch die Umsetzung beschlossener Maßnahmen natürlich drastisch beschleunigt wurde. Mir ist aber auch bewusst, dass die anfängliche Euphorie schnell verfliegen kann. Folglich ist für mich eine nachhaltige Implementierung der Maßnahmen erfolgsentscheidend.
Wen adressieren Sie bei der Umsetzung und wie erreichen Sie diese Personen?
Andrei Frömmer: Das Top Management muss natürlich hinter dem Projekt stehen und auf diese Weise Commitment zeigen. Daher spielt es bei der Umsetzung eine große Rolle. Zur aktiven operativen Umsetzung entsprechender Maßnahmen wird aber in jedem Fall das mittlere Management gebraucht. Und diese Manager überzeugt man nicht, indem vom Vorstand kommuniziert wird, dies sei nun Teil der Strategie. Um unsere Führungskräfte des mittleren Managements für das Thema zu begeistern, müssen wir sie auf der emotionalen Ebene ansprechen und ihnen das versteckte Potenzial für die Weiterentwicklung ihres eigenen Geschäftsbereichs bewusst machen. Daran arbeiten wir.
Wie schätzen Sie die weitere Entwicklung in Ihren Unternehmen ein? Sind Sie da eher optimistisch oder schwingt da auch ein bisschen Skepsis mit, was die Verbesserung der Karrierechancen für Frauen in Ihrem Betrieb in der Zukunft angeht?
Andrei Frömmer: Beim Thema „Karrierechancen für Frauen“ geht es nicht darum, eine Minderheit zu pushen oder zu schützen. Es geht vielmehr darum, die große Anzahl an brachliegendem Potenzial, das wir als Unternehmen aufgrund des steigenden wirtschaftlichen Drucks dringend brauchen, zu nutzen. Ich bin sehr zufrieden mit der Entwicklung und wie das Thema in unserem Unternehmen angegangen wird. Ein großer Vorteil für die Entwicklung des Projekts ist die Vielzahl erfolgreich etablierter Programme im Rahmen unseres aktiven Personalmanagements, an die wir neue Maßnahmen anknüpfen bzw. auf denen wir aufbauen konnten. Aktuell wird vor allem den Themen „Kinderbetreuung“ und „Elternzeit“ viel Aufmerksamkeit geschenkt. Jedoch sollten wir auch diejenigen nicht vergessen, die Mitte 40 und älter sind und die wir gut auf höheren Managementpositionen gebrauchen könnten. Auch damit werden wir uns intensiv beschäftigen.
Juanita Jordan
Personalleiterin, Bosch Engineering GmbH
Ihr Umfeld ist stark männlich geprägt. Würden Sie jetzt sagen, dass es trotzdem gelungen ist, das Thema Karrierechancen für Frauen bei Ihnen strategisch zu verankern? Und welche Widersprüche sehen Sie in der Praxis?
Juanita Jordan: Im Bosch-Konzern ist das Thema klar als strategisches Thema erkannt und es werden strategische Zielwerte verfolgt. Nicht so scharf wie bei der Telekom, doch ein Umbruch im Vergleich zu dem, wie es auch bei uns vor zehn oder vor zwanzig Jahren aussah.
Widersprüche entstehen vor allem im Bewusstseinswandel. Wir bei Bosch Engineering sind sehr erfolgreich und es ist nicht leicht zu vermitteln, dass wir noch erfolgreicher wären, würde es uns gelingen, den Frauenanteil zu erhöhen. Wir müssen uns auch mit den ganz realen Empfindungen beschäftigen, wirklich überlegen, was geht in dem Einzelnen vor und wie reagieren wir darauf? Als ich 2007 das erste Mal auf einer Personalleiterkonferenz im Bosch-Konzern war, bin ich erschrocken, dass das so männlich ist, wo doch der Personalbereich im Allgemeinen ein Frauenbereich ist. Mein Kollege dagegen sah das genau andersherum. Er hatte das Gefühl, dass hier langsam die Frauen die Herrschaft übernehmen. Wir müssen auch die Ängste der Männer ernst nehmen: Wenn statt bisher zwölf Prozent plötzlich 43 Prozent Frauen in einem bestimmten Levelbereich aufgenommen werden, kommen deutlich weniger Männer zum Zuge, so ehrlich müssen wir sein.
Häufig wird diskutiert, dass die gerade einsteigende Generation andere Erwartungen an Arbeit hat, als die vor ihnen. Zeigt sich bei Ihnen, dass auch zunehmend Männer sagen: „Ich bin vielleicht High Potential, aber ich will es gar nicht werden“?
Juanita Jordan: Ja, wir hören inzwischen manchmal im ersten Vorstellungsgespräch die Frage: „Wie sieht hier die Work-Life-Balance aus und was bedeutet das für meine Karriere?“ Solche Fragen waren vor einigen Jahren in den Vorstellungsgesprächen nicht denkbar. Früher war der Mann in der Regel Alleinversorger und hatte oft einen klaren Karriereanspruch. Inzwischen haben wir nicht zuletzt mit der aktuellen Generation Y und unserem hohen Lebensstandard einen anderen Anspruch an das Leben und die eigene Selbstverwirklichung.
Mechthilde Maier
Leiterin Group Diversity Management des Konzerns Deutsche Telekom AG
Frau Maier, der Vorstoß der Telekom, die Frauenquote zu erhöhen, war eine Art Wendepunkt. Inwieweit hat die Quote das Thema „Karrierechancen von Frauen“ bei der Deutschen Telekom zum strategischen Thema gemacht und sind Sie zufrieden mit der bisherigen Entwicklung?
Mechthilde Maier: Ja. Die Entwicklungen der Jahre 2000 bis 2010 hochgerechnet, hätten wir 240 Jahre für eine Frauenquote von 30 Prozent gebraucht. Das war uns deutlich zu langsam, deshalb haben wir uns das Jahr 2015 zum Ziel gesetzt. Wir sind 2010 bei 19 Prozent weltweit gestartet und haben inzwischen 25 Prozent erreicht. So weit sind wir jedoch nicht nur, weil wir die Entwicklung nicht mehr dem Zufall überlassen, sondern auch, weil wir – vor allem in Deutschland — erkannt haben, an welcher Stelle wir nacharbeiten müssen. Das sind zum Beispiel nach wie vor das Bild und die Rolle der Frau und die damit verbundene Wertschätzung: Ob man kurz oder lange beim Baby bleibt, ob man die Eltern persönlich betreut oder für gute Betreuung sorgt, das ist immer mit sehr viel Wertung verbunden. Hier die Diskussion zu versachlichen, kann dem Arbeitgeber nur dann gelingen, wenn er darauf achtet, dass solche Auszeiten nicht zum Ende der Karriere werden, sondern eine Chance für Karriere sind. Wenn diese Mitarbeiter wiederkommen, bringen sie durch das, was sie in ihrer Auszeit gelernt haben, einen besonderen Fokus, neue Facetten und eine neue Art von Qualifikation in ihre Karriere mit ein. Das ist ein Schlüsselthema und es ist ein Kulturthema. Das lässt sich nicht einfach per Verordnung beschließen.
Sind Sie für die Zukunft eher optimistisch oder skeptisch, was Frauenkarrieren anbelangt?
Mechthilde Maier: Wir werden Schwierigkeiten bekommen, wenn wir das „Schmidt sucht Schmidtchen“-Phänomen nicht ablegen. Wenn der Chef bei der Einstellung also nach dem Kandidaten sucht, der ihm möglichst ähnlich ist; Und wenn es dann eine Frau ist, die diese möglichst „männlichen“ Karriere- und Führungsattribute mitbringt. Dabei benötigen wir doch mehr Frauen auch und gerade wegen ihrer spezifisch weiblichen Eigenschaften und Führungsstile. Sonst werden wir die Kultur in Unternehmen nicht ändern. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass in den vergangenen Monaten Durchbrüche in der Sensibilisierung für das Thema und auch schon in konkreten Maßnahmen erreicht wurden, die die Versäumnisse der letzten Jahrzehnte langsam aber sicher und auch unumkehrbar beheben.
